Hemos entrevistado a Ahmed Kourki, director de proyectos de TI en Berexia, sobre su proyecto más complejo dentro de nuestra empresa. Descubra los retos a los que se ha enfrentado, así como sus consejos expertos.
¿Cuál ha sido tu proyecto más complejo y por qué?
«Sin dudarlo: el proyecto Alpha.
Complejo por naturaleza, por su alcance y por su ambición. Combinaba una fuerte dimensión profesional (reaseguros), una elevada complejidad de datos y restricciones organizativas internacionales que rara vez se dan juntas en un solo proyecto.»
¿Puedes describir brevemente el proyecto?
«Alpha es un proyecto de gestión y supervisión de contratos de reaseguro para uno de los líderes mundiales del sector.
El objetivo era claro: recuperar el control y la visibilidad de miles de contratos gestionados por MGAs (Managing General Agencies) y TPAs (Third-Party Administrators), responsables de la generación de primas y la tramitación de reclamaciones, en los cinco continentes.
La solución debía permitir:
- realizar un seguimiento preciso de las primas generadas por contrato,
- analizar las reclamaciones asociadas,
- gestionar configuraciones contractuales muy específicas, propias de cada programa, país y rama de seguros.»
¿Qué lo hacía especialmente complejo en comparación con tus otros proyectos?
«Se acumulaban varias capas de complejidad:
- una heterogeneidad extrema de los contratos de reaseguro, a veces únicos en su estructura,
- normas profesionales diferentes según los países y las ramas,
- una multiplicidad de actores (ramas internas, MGA, TPA) con visiones, restricciones normativas y madurez informática muy variables.
No se trataba de «un proyecto», sino de una constelación de proyectos entrelazados en una única plataforma.»
¿Cuál fue la restricción más difícil de gestionar?
«La primera restricción importante fue la información.
Fue necesario crear un diccionario de datos común para unificar el lenguaje de los seguros entre países, ramas y socios, un requisito previo indispensable para comparar, controlar y gestionar.
La segunda dificultad era el tiempo de comercialización: entregar rápidamente, respetando al mismo tiempo la visión estratégica del grupo y la presión del mercado.»
¿Cuál fue el impacto concreto de esta dificultad en el proyecto?
«Estas limitaciones tuvieron un impacto directo en:
- la planificación, con arbitrajes permanentes,
- el alcance, que debía seguir siendo flexible sin perder coherencia,
- los equipos, que debían ser a la vez muy expertos y extremadamente adaptables.
El presupuesto, la organización y las prioridades tuvieron que ajustarse continuamente.»
En retrospectiva, ¿qué harías hoy de manera diferente?
«Haría aún más hincapié en:
- la formalización del diccionario de datos desde el principio,
- las incorporaciones contractuales más industrializadas,
- y una aculturación más rápida de los equipos a las sutilezas del reaseguro internacional.
Ganar tiempo al principio es ahorrar mucho al final.»
¿Alguna lección o consejo que se deba recordar para gestionar un proyecto de TI complejo?
«La complejidad no se combate, se estructura.
En un proyecto informático complejo:
- los datos son un activo estratégico, no un subproducto,
- la alineación entre el negocio y la informática es vital,
- y la competencia humana suele marcar la diferencia antes que la tecnología.
Por último, un proyecto internacional no se gestiona solo con herramientas, sino con escucha, pedagogía y mucho pragmatismo.»