Nous avons interrogé Ahmed Kourki, IT project manager chez Berexia sur son projet le plus complexe au sein de notre entreprise. Découvrez les défis qu’il a relevé, ainsi que ses conseils d’expert.
Quel a été ton projet le plus complexe et pourquoi ?
Sans hésiter : le projet Alpha.
Complexe par nature, par périmètre et par ambition. Il combinait une forte dimension métier (réassurance), une complexité data élevée et des contraintes organisationnelles internationales rarement réunies sur un seul projet.
Peux-tu décrire rapidement le projet ?
Alpha est un projet de gestion et de supervision des contrats de réassurance pour l’un des leaders mondiaux du secteur.
L’objectif était clair : reprendre le contrôle et la visibilité sur des milliers de contrats gérés par des MGAs (Managing General Agencies) et des TPAs Third-Party Administrators, responsables de la génération des primes et du traitement des réclamations, sur les 5 continents.
La solution devait permettre :
- de suivre précisément les primes générées par contrat,
- d’analyser les réclamations associées,
- de gérer des configurations contractuelles très spécifiques, propres à chaque programme, pays et branche d’assurance.
Qu’est-ce qui le rendait particulièrement complexe par rapport à tes autres projets ?
Plusieurs couches de complexité se cumulaient :
- une hétérogénéité extrême des contrats de réassurance, parfois uniques dans leur structure,
- des règles métiers différentes selon les pays et les branches,
- une multiplicité d’acteurs (branches internes, MGAs, TPAs) avec des visions, contraintes réglementaires et maturités IT très variables.
Ce n’était pas “un projet”, mais une constellation de projets imbriqués dans une seule plateforme.
Quelle était la contrainte la plus difficile à gérer ?
La première contrainte majeure était la donnée.
Il a fallu créer un dictionnaire de données commun pour unifier le langage de l’assurance entre pays, branches et partenaires — un prérequis indispensable pour comparer, contrôler et piloter.
La seconde contrainte était le time-to-market : livrer vite, tout en respectant la vision stratégique du groupe et la pression du marché.
Quel a été l’impact concret de cette contrainte sur le projet ?
Ces contraintes ont eu un impact direct sur :
- le planning, avec des arbitrages permanents,
- le périmètre, qui devait rester flexible sans perdre de cohérence,
- les équipes, qui devaient être à la fois très expertes et extrêmement adaptables.
Le budget, l’organisation et les priorités ont dû être ajustés en continu.
Avec le recul, qu’est-ce que tu ferais différemment aujourd’hui ?
Je mettrais encore plus tôt l’accent sur :
- la formalisation du dictionnaire de données dès le démarrage,
- des onboardings contractuels plus industrialisés,
- et une acculturation plus rapide des équipes aux subtilités de la réassurance internationale.
Gagner du temps au début, c’est en économiser énormément à la fin.
Une leçon ou un conseil à retenir pour gérer un projet IT complexe ?
La complexité ne se combat pas, elle se structure.
Dans un projet IT complexe :
- la donnée est un actif stratégique, pas un sous-produit,
- l’alignement métier–IT est vital,
- et la compétence humaine fait souvent la différence avant la technologie.
Enfin, un projet international ne se pilote pas seulement avec des outils, mais avec de l’écoute, de la pédagogie et beaucoup de pragmatisme.
